【‘濤’聲】第二十三篇：2017年3月有價值的商業(yè)內(nèi)參回顧（下）

精準：未來商業(yè)的本質(zhì)

阿里巴巴集團首席戰(zhàn)略官曾鳴說，精準這個詞雖然有點被用濫了，但它的確抓住了未來商業(yè)的本質(zhì)。谷歌5000多億美金的市值，很大程度上是因為它的精準廣告模式。曾鳴把“精準”兩個字拆開來看。“精”是精細，“互聯(lián)網(wǎng)不僅能個性化到每一個人，還能個性化到這個人在某個時間點的狀態(tài)、情緒和行為”；“準”是準確，“所謂的機器學(xué)習(xí)和人工智能，就是先從一個非常粗糙的目標開始，逐步迭代優(yōu)化，最后可以非常準確。谷歌翻譯的準確率可以從剛開始的40%，幾年內(nèi)逼近到很高水平，和工業(yè)時代是完全不一樣的思路，是用統(tǒng)計、概率、學(xué)習(xí)、反饋來逼近精確，最終目的是越來越準確。”

曾鳴說，傳統(tǒng)商業(yè)的核心是利用規(guī)模優(yōu)勢進入主要通路，并且盡量搶占頭部位置，傳統(tǒng)商業(yè)也講“精準”，但它是降低成本提升利潤的手段之一；而進入互聯(lián)網(wǎng)時代，由于互聯(lián)網(wǎng)理論上可以為用戶提供無窮的選擇，精準匹配就成為必須，“新商業(yè)時代，精準是商業(yè)核心，是產(chǎn)品和服務(wù)能否有機會與用戶連接的先決條件，是商業(yè)存亡的關(guān)鍵。”

谷歌前員工、投資人亨特·沃克（Hunter Walk）在博客上說，谷歌創(chuàng)始人拉里·佩奇有一個理念，叫做“擁抱10倍因子”，意思就是，問一問自己，“如果我們試圖將收入增加10倍而不是10%，我們需要作出什么改變”，或者“除了能將轉(zhuǎn)化率提高幾個百分點的小功能，我們需要做什么才能給公司帶來量的飛躍”。

亨特·沃克舉例說，拉里·佩奇特別討厭視頻播放過程中出現(xiàn)緩沖以及因此導(dǎo)致的暫停，當工程主管跟他說，本季度目標是通過一系列方法把緩沖時間降低10%時，拉里·佩奇回答說：“你應(yīng)該拿出一個零緩沖計劃。”工程團隊在朝這個目標前進時發(fā)現(xiàn)，雖然沒有實現(xiàn)零緩沖，但“它幫助我們確定了一條最好的前進道路”。后來，沃克在和創(chuàng)業(yè)公司談話的時候，都會建議他們“不論規(guī)模大小，在頭腦風(fēng)暴和目標設(shè)定環(huán)節(jié)，不要只陷入局部優(yōu)化，要最大程度擁抱10倍因子”。

總裁是怎樣煉成的

聯(lián)想控股董事長柳傳志在聯(lián)想之星CEO特訓(xùn)班上說：“不同階段的企業(yè)對總裁會有不同的要求。”創(chuàng)業(yè)階段的要求是，“要讓企業(yè)先活下來，你所選的模式本身是不是能夠在市場中生存。我們首先是保證能把當前碗里的飯吃到嘴，不然你總想著鍋里，碗里都沒有飯，你就會餓死。”過了生存階段，站穩(wěn)腳跟后，“一定要有愿景，根據(jù)這個愿景制定戰(zhàn)略，當前我們要做什么，怎么做。把達成愿景的航線看清楚，航線上有哪些暗礁，會起什么樣的風(fēng)浪，應(yīng)該怎么去躲過，這是總裁要做的事情。換句話說，企業(yè)像是一個桶，這個桶什么形狀能讓容積量最大，短板、長板是什么，總裁要站在上面去看大的方向，做好調(diào)整。”

柳傳志說：“總裁在不確定的環(huán)境狀況下，要不停根據(jù)環(huán)境來確定公司的愿景、使命和近期目標。”在面對新機會時，柳傳志的建議是，要把新機會中可能面對的瓶頸和坎兒想得非常清楚。“人對未來的事兒容易看得更樂觀，前景總是美好的。如果你放棄手里正在做的事，轉(zhuǎn)移到其他方向，可能會有若干個環(huán)節(jié)卡住你，最后一無所有。選擇的關(guān)鍵在于你有幾成把握把新的方向做好，中間有沒有死扣兒。死扣兒是什么呢？往往就是人。比如一件事這個人做行，那個人做就不行，你的隊伍里面有沒有這樣的人。錢、人、合作的關(guān)系，把每個環(huán)節(jié)都想明白了，你就可以把注意力移到這個地方去。”

有所為有所不為，把自己的核心能力想清楚

餓了么CEO張旭豪在經(jīng)緯中國的內(nèi)部分享會中比較了餓了么和最大競爭對手美團的差別，張旭豪說，餓了么平臺上每天的新用戶已經(jīng)超過了美團與大眾點評合并后的公司新美大集團，而且，不單單是外賣，“（這）說明消費者對上門服務(wù)的需求越來越旺盛，到店消費反而遇到瓶頸”。

要抓住上門服務(wù)需求帶來的機會，張旭豪說了三個他們的原則：第一是專注，美團的APP上，上門、到店、到家服務(wù)都有，餓了么“就是30分鐘上門，在用戶體驗上更加極致、更加簡單”；第二是在物流上，建立用更高效率、更低成本、更快速度把東西送到用戶手上的長期競爭力；第三是堅持有所為有所不為，“在一個行業(yè)發(fā)展初期的時候，可能是跑馬圈地任何垂直行業(yè)都做，可能有一些流量的紅利。但當行業(yè)發(fā)展到中期、后期，要深耕下去的時候，只有專注在一個領(lǐng)域，你的發(fā)展才可能會更快、更好。我們在上門這個領(lǐng)域每天新增用戶數(shù)超過新美大集團，說明只要把一個領(lǐng)域做得更深、更透、更專注，機會是存在的。有所為有所不為，把自己核心能力想清楚了再做透，是中期和后期發(fā)展當中最重要的事情。”張旭豪舉例說，餓了么不會做金融，而是同股東螞蟻金服合作，對中小商戶提供貸款服務(wù)。

單純技術(shù)服務(wù)公司的困境

迅雷創(chuàng)始人程浩現(xiàn)在專注在做投資，一年來看了很多人工智能領(lǐng)域的項目，他發(fā)現(xiàn)兩個問題，第一個問題是，技術(shù)創(chuàng)業(yè)公司普遍面對有技術(shù)沒場景的狀況，“拿著錘子找釘子”；第二個問題是，如果只做單純的技術(shù)服務(wù)商，未來價值會越來越小。他對第二個問題的解釋是基于以下原因：首先，未來很多基礎(chǔ)技術(shù)服務(wù)如語音識別等，會是大公司的賽道，大公司會把這些技術(shù)服務(wù)免費開放；其次，由于人才培養(yǎng)的加速和大公司生態(tài)系統(tǒng)成熟后會提供越來越好的算法模型，未來算法的壁壘會越來越低，數(shù)據(jù)的價值會越來越大，而占有數(shù)據(jù)的往往是業(yè)務(wù)型公司；第三，由于一個產(chǎn)業(yè)鏈通用規(guī)律，“如果一個產(chǎn)業(yè)鏈有很多環(huán)節(jié)，在某一個環(huán)節(jié)有一個壟斷者，那么這個壟斷者就有向上下游延展的機會，即使不延展也會把整個產(chǎn)業(yè)鏈的大部分利潤吃掉。正如之前的PC產(chǎn)業(yè)鏈，有內(nèi)存、硬盤、操作系統(tǒng)、整機……但微軟和英特爾卻賺走了絕大部分利潤。”也就是說，你上游的客戶，可能會來做你的技術(shù)。

程浩的結(jié)論是：“只做技術(shù)提供商肯定不行，一定要做整體解決方案——選個適合你的行業(yè)，把你的技術(shù)產(chǎn)品化、然后搞定用戶/客戶實現(xiàn)商業(yè)變現(xiàn)、然后獲得更多的數(shù)據(jù)，這樣才能再夯實你的技術(shù)。一句話講，要做技術(shù)、產(chǎn)品、商業(yè)和數(shù)據(jù)的“全棧”，形成閉環(huán)！”

繞過中層找到真正的創(chuàng)新者

百度總裁張亞勤在博鰲亞洲論壇上說：“一般公司的最高層都是希望創(chuàng)新的，因為他會看到市場的變化和看到公司的危機；一線的工程師也是需要創(chuàng)新的，因為他看到用戶的反饋，看到產(chǎn)品遇到的問題。最大的障礙是中層，中層一般都喜歡保持現(xiàn)狀。所以我在公司里，很多時候就是要繞過中層找到真正的創(chuàng)新者。”按照他的經(jīng)驗，創(chuàng)新者有三個特點：第一，創(chuàng)新者都愿意思考和批評；第二，和創(chuàng)新者談話，談一個小時，你會發(fā)現(xiàn)他們有閃亮的想法；第三，他們不僅僅有好的想法，也愿意去找資源和方法，讓想法變成現(xiàn)實。

“最好的人才不在外面，在你的企業(yè)內(nèi)”

馬云在馬來西亞“環(huán)球轉(zhuǎn)型論壇”上的演講提到人才問題，他認為：

錢不是必需的。不是錢改變世界，如果錢能改變，就沒有我們的機會了。阿里巴巴在第一個10到15年存活下來的重要原因，是因為我們沒錢，尤其在第一個5年。我們不像其他公司一樣融到那么多錢，我們每一分都花的很小心。大多數(shù)的公司，在泡沫時代都陣亡了，不是因為他們沒有錢，而是因為他們有太多錢。如果你的公司沒有準備好，你卻請了比如跨國企業(yè)的專業(yè)人才，你等于是在謀殺自己。不要這么做，這就好比是我們把波音747的引擎裝進一個拖拉機，它會毀了你的拖拉機。相信我，我在這上面犯過很多錯誤。當你沒有錢的時候，你不會犯同樣愚蠢的錯誤了。最好的人才不是在外面，而是在你的企業(yè)內(nèi)。他們相信你，相信你的想法，所以愿意花時間。很多人喜歡把錢投資在設(shè)備和機器上，但不愿意花錢在雇員身上。把錢投在雇員身上，給他們機會發(fā)展，和他們分享所犯過的錯誤，聽聽他們的錯誤，一起工作，這將使你的企業(yè)發(fā)展的更好。 

服務(wù)平臺必須做重

鏈家董事長左暉接受《經(jīng)濟觀察報》采訪時說，中國現(xiàn)在的房屋租賃市場發(fā)展滯后，很大原因之一是專業(yè)租賃機構(gòu)的參與程度太低。在他看來，C2C的散戶租賃模式，問題在于個人房主投入必然不夠，因此難以產(chǎn)生同需求匹配的租賃產(chǎn)品；而機構(gòu)會有長遠思維，愿意去投入提高品質(zhì)。“這是重度的服務(wù)業(yè)，純做線上的交易平臺是很難的，肯定要在線上和線下很深度地去運營，消費者需要的是有品質(zhì)的物業(yè)、有品質(zhì)的生活、有穩(wěn)定的租期、比較好的服務(wù)等等。舉例來說，哪怕提供較好的保潔服務(wù)這一項，輕平臺的生意在服務(wù)行業(yè)里機會就不大，所以在服務(wù)平臺里面要想做出一些成績，就需要做得比較重，所謂重就是要在線下做很多事，線上可以優(yōu)化消費者效率，但如果不進入線下消費的服務(wù)交付環(huán)節(jié)，服務(wù)的品質(zhì)難以保證，因為必須要有面對面的服務(wù)環(huán)節(jié)。”

“成長型公司，全部都是創(chuàng)始人直接參與公司管理，無一例外”

天使投資人、美圖董事長蔡文勝接受《艾問人物》采訪時說，他有三個投資標準：第一，看公司發(fā)展方向是否符合未來趨勢，有些領(lǐng)域雖然是盈利狀態(tài)，但已不是未來的方向，比如賣水、賣房地產(chǎn)、跟PC有關(guān)的領(lǐng)域；第二，看公司的用戶規(guī)模和用戶口碑，以傳統(tǒng)企業(yè)為例，用戶規(guī)模是指有多少家店、市場占有率是多少，把這個公司和同類公司相比，用戶更喜歡哪個，“即便公司暫時沒有盈利，但是如果已經(jīng)形成穩(wěn)定團隊，或具備一定的用戶規(guī)模，那么成功是早晚的事兒”；第三，創(chuàng)始人決定公司未來，他說，“成長型的公司，無一例外，全部都是創(chuàng)始人直接參與公司管理，比如騰訊、阿里、Facebook等。” 

如果不是精英組織，一定沒法成功

郭廣昌說：“如果不是精英組織，一定沒法成功。所以，復(fù)星從來都是要打造一個精英組織，復(fù)星的同學(xué)們必須是精英。”他用“0.01”來描述他想要的精英：“我們需要找到那些能夠比最快的人還要快0.01的人；我們希望找到那些比別人在學(xué)習(xí)上更強0.01的人；我們更愿意雇傭那些能夠比別人多積累0.01的人。”同時，“反過來，復(fù)星現(xiàn)在最不能接受的就是平庸的人，尤其是那種有簡歷沒成績、有經(jīng)驗沒創(chuàng)新、不能持續(xù)學(xué)習(xí)成長的人，要堅決淘汰。”在致股東信的結(jié)尾，郭廣昌分享了兩句他自己深信的話：第一句是，“人真正相信的東西是最有力量的”；第二句是，“學(xué)習(xí)是我們最大的智慧，甚至是唯一的智慧”。